同为短视频应用，抖音选择了和快手完全不同的内容基调。快手主打真实和原生态，抖音主打滤镜和美颜。抖音在运营上，一开始就注重品牌的经营，可以说它的商业化探索和实践是很早就介入产品发展的。
在电商策略上，抖音选择了老罗为标杆。这是一个性价比非常的选择和良性合作。它的核心目标是要告诉用户，直播电商也可以售卖高客单价的商品，而且是值得信赖的，售后也是有保障的。而快手在很长的时间里，都在默许辛巴一家独大，直到辛巴因为过分的膨胀和刚愎，在快手失控，才将其冷藏。
在PC互联网时代，人们反思天涯的败局和命运，其中一个很重要的命题是，为什么天涯上的很多版主自己赚的盆满钵满，天涯作为平台方却赚不到钱呢?
除了那些文艺的表达，其实最核心的是天涯没有搭建商业中台的技术能力，也不具备商业运营和服务的能力。这一点比照后来的微博就能看得非常清晰。新浪在跟各家的微博竞争中，除了前半程对政策的超前领悟能力占据了先机，最核心的是后半程对于商业中台的搭建能力和运营能力的胜利。
大部分老牌互联网公司从门户向移动互联网转型的过程中，最大的桎梏其实是原来的品牌广告模式主要靠销售的人力洽谈，移动互联网时代的广告服务需要的是产品化的接口。对应到快手和抖音的竞争中，这种能力的较量也很突出。坐拥如此之大的流量，竟然不能把辛巴调教到服服帖帖，这就是典型的商业运营的偷懒——光拿这个案例当作汇报工作的典型了。
快手也显然意识到了自己“接地气”的内容调性和品牌需求之间的背离，甚至联合LV男装秀进行了首次直播试水。但这种服务于商业化的品牌运营，和快手本身的内容调性之间的关联是什么?这跟请周杰伦入驻，基本是如出一辙的策略。相比国际大品牌，快手更该抓住的是国潮品牌，他们和本土文化之间有必要的衔接，又有向着更高更好进化的努力和愿景，在心智上也更符合快手的用户。
快手不是没有经营品牌的空间，而是快手的品牌运营策略一直是一种短视的“拿来主义”和显而易见的KPI导向的产物，而没有思考和运营出一种和快手同构的品牌商业策略。直接拿来的，在这养不活，造成的结果就是浪费资源。
而最该在这里生长的，又得不到重视，也没有沟通的界面和渠道，白白浪费生根发芽的时间窗口。也许，具体到快手商业化内部团队，最需要的可能就是服务意识和服务精神，先卸下自己赚多少钱的枷锁和担子，而把自己的出发点和立足点定义为如何更好的服务商家。
乘舟侧旁千帆过，病树前头万木春。互联网产品的竞争，除了外面看到的热闹和运气，其实背后都是关键能力的解锁和支撑。快手需要的，恰恰是把挣钱的目标缓一缓，把服务的意识和能力提上来。只有培育起来符合自己调性的品牌生态，快手才有真正的商业溢价能力。
